Escrito por Michel Crozier, tras este título tan aparentemente aburrido se encuentra un libro que, pese a su cierta pesadez, contiene una serie de ideas muy buenas que valen la pena. Es cierto que el libro es muy mecánico, detenido en muchos detalles y pormenores, pero especialmente el principio es muy valioso. El resto lo es también, pero especialmente si estáis interesados en la burocracia y su funcionamiento, o en la sociedad francesa.
A menudo en este blog hemos discutido acerca del poder, y de sus diferentes formas. Desde las formas de poder clásicas, a los poderes postmodernos, desde la sociedad del riesgo a la sociedad internacional. Pero ciertamente, nunca me había encontrado con una fuente de poder como la que Bauman dijo en su conferencia que incluía este libro, y que tan bien desarrolla Crozier en su texto: las incertidumbres.
Crozier muestra que en las empresas (él habla de burocracias en todo el texto, pero sus resultados se pueden extrapolar mucho más allá), el poder de unos estratos sobre otros no siempre surge de las posiciones jerárquicas, sino de lo indefinido. Así, un jefe puede tener muy poco poder sobre sus subalternos en organizaciones que tienen un reglamento muy rígido y le dejan poco espacio de maniobra, como una fábrica, ya que él acaba resultando simplemente un vigilante que se encarga de que los demás cumplan con sus partes del trabajo.
Por el contrario, en las organizaciones donde los reglamentos son menos detallados y más laxos, el papel de unas partes sobre las demás se acrecienta. Pero no sólo el jefe tiene más poder sobre sus subalternos si hay un reglamento básico, sino que también los subalternos tienen más posibilidades de movilizarse y de actuar de maneras poco previstas por las normas y, con ello, extraer poder para las negociaciones colectivas en el seno de la organización.
De ahí se extrae que el papel que todo grupo dentro de una organización desea desarrollar es el de regulador del otro, pero no regulador de lo propio. Así, si los demás grupos tienen muchas normas pero el propio tiene pocas, resulta que tenemos más poder que los otros, porque tenemos mucha más capacidad de maniobra y somos más difíciles de predecir que los demás, atados a las normas.
Esto todo va parejo al papel de la incertidumbre. A menudo hay situaciones en que no se sabe qué va a pasar, o cómo van a actuar los demás, y en esos momentos se juegan las posiciones de poder, porque son situaciones atípicas, quizás incluso de crisis (similares a las que Kuhn define para la ciencia y que ya debatimos). En estas situaciones, pueden redefinirse las posiciones, y surge la figura de los técnicos en incertidumbres, que vienen siendo aquellas personas (no necesariamente directivos) que tienen la capacidad de manejar una incertidumbre y darle forma. Al hacerlo, obviamente, tienen poder sobre todo el resto de los miembros de la organización ya que su palabra dará forma en mayor o menor medida al futuro del organismo, y porque en general son figuras poco atadas por las normativas ya que las incertidumbres surgen a menudo en los huecos que dejan las reglas, o cuando estas no funcionan adecuadamente. Por todo ello, como es natural, las reglas y las incertidumbres suelen ir opuestas, y en situaciones donde una es muy fuerte la otra es débil (aunque nunca existe una carencia de cualquiera de ellas).
Sin embargo, si traemos a colación a Beck, nos encontramos con que en la sociedad del riesgo en la que vivimos cada vez hay más fuentes de incertidumbre, muchas de las cuales (por ser imaginaciones sobre el futuro) son imposibles de solucionar. Así, todos los técnicos en esas incertidumbres ganan poder e influencia en la sociedad (pensad, por ejemplo, en el ascenso en importancia y riqueza de las aseguradoras) ya que operan generalmente en lugares donde las normas no existen (no se puede reglamentar efectivamente sobre el futuro) y el temor es cada vez mayor.
Así, los riesgos sirven como motores de un poder no legitimado ni aprobado por la sociedad, un poder en la sombra pero muy real, que para nada es democrático.
Costán Sequeiros Bruna
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