Cada estructura tiene una serie de parámetros que definen su funcionalidad, el orígen de su poder, la forma de organizar su capacidad de acción, etc. Así, la estructura monárquica, por ejemplo, tiene un claro principio jerárquico de arriba a abajo. Pero, ¿cual es el principio que organiza la capacidad de acción y el poder de una red horizontal? Básicamente, hay dos principios que rigen una organización horizontal de cualquier clase.
Primero está lo que podríamos llamar el principio de agregación, “cuantos más seamos, más fuertes seremos”. Es un principio muy visible, por ejemplo, en los sindicatos, donde el número es el que determina la capacidad de presionar a la patronal, pero para desarrollarlo y que se vea mejor voy a utilizar como ejemplo una red p2p.
Imaginemos que yo creo una red para compartir mis archivos y conseguir archivos nuevos (Emule, por ejemplo) y estoy sólo. Claramente, es una red muy poco funcional, ya que no me va a aportar nada. Ahora consigo que entren unos amigos, y tendré una red poco útil, en la medida en que hay poca gente participando en ella y, por tanto, pocos archivos en su interior. Sin embargo, a medida que más gente se una, la red se vuelve más útil para la gente que se encuentra dentro, porque puede encontrar más variedad de los archivos que desea. Y no sólo eso, sino que es probable que esa gente deje de usar redes alternativas al encontrar en esta lo que necesita, con lo que abandonan otras, haciéndolas menos útiles. Por tanto, a medida que una red crece, con ella crece la recompensa por pertenecer a ella, y el precio por mantenerse al margen.
Ejemplos de esto hay muchos, desde las redes de compartir conocimiento de los laboratorios de investigación de las universidades a las redes de instituciones que se encargan del manejo de los puertos.
El segundo principio vital para una red es el de la cooperación, el principio de que “estamos todos en el mismo barco”. Este es más claro de ver que el anterior, ya que parte de un punto obvio: al no haber una jerarquía clara, los miembros deben aprender a cooperar y trabajar juntos porque nadie va a distribuir las tareas por ellos ni a solucionar sus conflictos. Y los problemas siempre surgen, de modo que si no aparecen formas adecuadas de solucionarlos corremos el riesgo de que los miembros empiecen a abandonar la red y, con ello, esta pierda la capacidad de acción como vimos arriba, pudiendo aparecer redes alternativas que nos hagan la competencia.
Hay muchas formas en que se puede solucionar esto, dependiendo del tipo de red que tengamos. En un grupo de amigos, por ejemplo, siempre puede surgir la figura del amigo que hace de mediador; en grupos más grande puede servir la negociación (“yo cedo esto y tú cedes aquello”), las votaciones, o los esfuerzos por construir consensos (los cuales, por otro lado, no funcionan pasado cierto tamaño de grupo si hay mucha diversidad interna).
Además, estos mecanismos cumplen una segunda función básica, que es avanzar en los objetivos que el grupo tenga. Si el mecanismo de decisión es capaz de evitar las fricciones y problemas internos, es porque es adecuado para conseguir que los miembros del grupo, de un modo u otro, se pongan de acuerdo. Y, al hacerlo, el grupo avanza en la decisión que decida, que en principio debería ser coincidente con los objetivos del mismo (si no lo es, ahí tendríamos probablemente otro problema a solucionar). Con lo cual, el grupo se vuelve eficaz, lo cual redunda en beneficios para sus miembros que potencian, a su vez, ambas lógicas.
Si una red consigue construir unos buenos mecanismos de cooperación y empieza a ser atractiva a los miembros del exterior de la misma, crecerá; si falla en una de las dos tareas se estancará en su tamaño (bien porque entren miembros pero también se vayan, o bien porque no entren ni se vayan); si fracasa en ambas irá desapareciendo.
Ahora, estas dos lógicas tan sencillas pueden aplicarse a cualquier estructura horizontal de red. Podemos aplicarla a grupos de amigos, a organizaciones horizontales, a movimientos sociales, etc. Incluso organismos como el G-20 dependen de la capacidad de sus países para cooperar entre sí para no resultar incapaces de actuar y, con ello, inútiles y crecientemente abandonados por otros (pensemos, por ejemplo, en la gran cantidad de problemas y falta de legitimidad a los que se enfrenta la ONU cada vez que los países con derecho a veto la bloquean por una razón u otra).
Es por esto, y yendo a lo más macro, que en el mundo actual cada vez importa más el soft power que el hard power. En un mundo de crecientes multipolaridades, de liderazgos cuestionados y de organizaciones cada vez más planas, la capacidad de coaccionar a los demás a actuar como queramos es más difícil de llevar a cabo y, normalmente, más costosa en términos de legitimidad, eficacia y respeto; en su lugar, la capacidad de liderazgo, de servir como ejemplo, de diplomacia o de negociación van viendo sus márgenes de acción incrementados, porque son las herramientas necesarias para que una red, de cualquier tipo, funcione.
Y esto, que parece poca cosa, es una de las fuerzas fundamentales de cambio en la sociedad en la que vivimos.
Costán Sequeiros Bruna
Y tú, ¿qué opinas al respecto?